Quienes me conocen un poco más saben que soy un defensor de las evaluaciones de desempeño, NO por su conexión con un mayor o menor bonus, NO por que crea que a la gente le gusta dar o recibir feedback dentro de este procedimiento y NO porque sepa de estudios que concluyen con que este proceso no produce, normalmente, transformaciones en comportamientos que impactan directamente en resultados. Sino porque SI creo que son un ejercicio de Liderazgo, una oportunidad de esas en las que se pone a prueba la competencia gerencial relacionada con hacer una pausa, tomar distancia, prepararse, repensar comportamientos y resultados de un período – en cuanto a la persona a ser evaluada – e imaginarse algunas preguntas que podrían ayudar a que el diálogo fluya en forma abierta y creativa (y anticipándose con posible opciones, por qué no); en definitiva, una gran chance para modelar, permitir, alentar, inspirar y desafiar, como expresarían Jim Kouzes y Barry Posner*. Pero en este ejercicio, aún hay muchos que están… fuera de forma, por decirlo de manera elegante. Los he visto desconectados mentalmente del momento, presentando fundamentos sin lógica, aprovechando el momento para hablar de otra cosa, seteando blackberries, teniendo el ‘resultado’ ya definido – sin margen para la discusión – y restándole, a este proceso, la importancia que tiene. Todo esto en el mejor de los casos. En el peor, posponiendo o cancelando esta inmejorable rutina conversacional hasta que se convierta en hábito el no hacerla.

¿Y qué tiene que ver el liderazgo resonante con esto?

Ya hace algunos años, Richard Boyatzis (junto con Daniel Goleman y Annie Mc Kee) publicó un libro denominado “LIDERAZGO RESONANTE”, donde utiliza el término ‘resonancia’ como aquello que permite potenciar los sentimientos positivos de sus equipos ; así, un líder resonante sería aquel que ‘se mueve y los demás se mueven, sin tener que hablar de ello’. Como manifiestan los autores, los líderes emocionales se convierten en ‘atraedores límbicos (o emocionales)’ que ejercen una gran influencia sobre el cerebro emocional de las personas que lideran.  

Pero no entienda la definición, siéntala. Le pido que me conteste sinceramente la siguiente pregunta (cuento con sus años de experiencia gerencial  – y gente a cargo): si le preguntara a los miembros de su equipo con qué jefe les gustaría trabajar (o sea con quién), ¿lo eligirían a usted?

…

Y si ya hace un par de años que trabaja en una organización –  y aún mantiene la llama encendida –  pero lo desvela el interrogante de hasta qué punto vale la pena seguir comprometiéndose – dígame honestamente: ¿qué comportamientos lo inspiran de su(s) jefe(s) y qué emociones siente cuando está con esa(s) persona(s)?  

En sus respuestas, lo ha definido. Eso es, o no es, resonancia. ¿Está claro?

Y por qué decía yo que este proceso de evaluación desempeño suele no producir cambios que impactan en la manera de hacer las cosas? Porque sabemos que los cambios significativos e importantes no ocurren por casualidad, sino que suceden cuando la gente toma conciencia de la necesidad de un cambio y, por ende, se compromete a propiciar una transformación personal. Esto supone un cambio de hábitos y percepciones.  Usted será un líder, más o menos resonante, en la medida en que sea capaz de propiciar ese ‘click’.  Y lo mejor de la resonancia, es que es contagiosa.

Supongamos por un momento que lo fuera, ¿se le ocurrió comenzar a generar ese cambio durante la próxima evaluación de desempeño (o conversación con su gente)?  
Buena la intención, pero tenga cuidado. Porque Resonancia es lo contrario de Disonancia. Y la disonancia cognitiva también está presente durante las evaluaciones de desempeño. Y allí está  la desconexión.

¿Y eso? De acuerdo con lo que expresan las ciencias de la mente, los seres humanos no registramos nuestras experiencias, sino que las creamos. Cada uno de nosotros tiene nuestra propia versión de los eventos que (nos) suceden. Su jefe tenderá a ver la cosas de una manera y usted de otra, en especial cuando se trata de fallas en performance y de maneras de mejorarlas. De hecho, hasta usted mismo podría percibir, en simultáneo, incompatibilidad entre dos cogniciones que siente. Se la hago simple: durante nuestros años de vida vamos construyendo una auto-imagen (y por supuesto, cuanto más positiva es, mayor bienestar nos produce). Cualquier comentario ( o feedback, en el caso de las evaluaciones de desempeño) que entre en conflicto con ella creará una situación de disconfort que los psicólogos llaman disonancia cognitiva. Y, como humanos que somos, tenderemos a querer reducir la disonancia al mínimo, tomando el camino de la menor resistencia interna. ¿Cuál es ese camino? En vez de aceptar el feedback tal como viene, lo ‘transformamos’, racionalizándolo o minimizándolo.  Allí solemos culpar de nuestra baja performance a ese sinfín de variables fuera de nuestro círculo de influencia (a los clientes, a los precios, a Marketing, a RH, a mi colega que se tomó licencia, a headquarters,…, o dígamelo usted..). No somos nosotros el problema, sino nuestros jefes, que en ese momento “nos están queriendo decir cómo debería haber hecho las cosas, sin saber bien lo que pasaba”. Veamos dos ejemplos:

a.    Su jefe dice: “Quiero darte feedback sobre tu último proyecto y lo que pasó durante el año 2010. Te espero el martes a las 9:00 en la oficina”

b.    Usted piensa: “espero poder decirle todo lo que me hubiera gustado que hiciera por mí y el proyecto, si hubiera sido un buen coach”

 a.    Usted dice: “Miguel, cumpliste tus objetivos en un 70%

b.    Miguel piensa: “sabías que era imposible alcanzar lo que pretendías y aún así decidiste dejar ese objetivo. ¿Quién te entiende?”

Y así sucesivamente. Hay una distorsión en la comunicación que suele impedir sus mejores intentos de liderazgo. La mala noticia es que la disonancia también es contagiosa, por lo que solemos caer en la trampa, dejamos de escuchar y manifestamos nuestras ‘verdades’ sin filtros, convirtiendo en tóxicas conversaciones que deberían ser generativas.

¿Qué hacer entonces?

Ya que la resonancia y la disonancia son contagiosas, debería hacer cada vez más de la primera e ir reduciendo la frecuencia de la segunda. Mi trabajo es ayudarlo a que lo haga. Aquí van entonces 4 sugerencias que le harán más fácil esa tarea:  

1.    ESTE PRESENTE: no se distraiga, no pierda la oportunidad de acercarse a su gente, no transforme una reunión potencialmente memorable (acaso usted no recuerda la mayoría de sus evaluaciones de desempeño?) en algo digno de olvidar. Canalice las ansiedades y expectativas que lleva su equipo a esa reunión en energía creativa. ¿Cómo? Escúchelos, déjelos opinar, indague sus ideas, reconozca, agradezca, tómese un tiempo para comprender, adopte y adapte sus mejoras iniciativas. Pero sobre todo, esté ahí, en el momento, con su cuerpo (actitud), mente (apertura), corazón (relación) y espíritu (propósito).

 2.    RECONOZCA LA EMOCIONALIDAD: ¿están entusiasmados por un proyecto? ¿Expectantes de un resultado? ¿Ansiosos por un lanzamiento? ¿Nerviosos por una decisión cercana? ¿Enojados por un sensación de inequidad? ¿Desorientados por decisiones aparentemente contradictorias? ¿Perdidos, en busca de una clarificación sobre sus tareas? ¿Tristes por la partida de un colega? Todas ellas?                                                                              

Cuando se detenga para reconocer las emociones, hágalo como lo estoy haciendo yo ahora con usted, no apelando a su inteligencia para ‘entender lo que lee’ (allí sólo haría trabajar la región neocortesal de su cerebro) sino apelando e interviniendo en su sistema límbico, que es donde se almacena toda información con carga emocional. Actúe como regulador de tensión: no los deje irse por sobre el límite superior (sobre excitación) ni los deje pasar los umbrales mínimos (apatía).

3.    NO SE SUME (NI PROMUEVA) LA DISONANCIA: si, como ya dijimos, la disonancia es un fenómeno que naturalmente surgirá, lo importante es que usted esté emocionalmente estable, lo suficiente como para no potenciarla. En su lugar, haga preguntas para asegurarse de que la ‘columna izquierda’ (lo que la gente no dice y guarda, por motivos personales) no esté cargada de dobles mensajes, percepciones erróneas o malos entendidos. Haga preguntas que le permitan aclarar y expresar a su gente por qué piensan lo que piensan, cómo ven su propia realidad, qué relatos se cuentan de ella. Si lo hace, usted se llevará un mapa de criterio de los miembros de su equipo, fundamental para entender, en el futuro cercano, su proceso de toma de decisiones. Podría preguntar, por ejemplo ¿cómo llegas a esa conclusión? ¿cómo saldrías vos de esta situación? ¿cómo sueles evaluar la conveniencia de un curso de acción u otro?

4.       Y OFREZCA UNA PERSPECTIVA Y UN PLAN: la gente, al momento de querer resolver un problema o tomar una decisión (sobre sus objetivos del año próximo, en nuestro caso) la mayoría de las veces transita en círculos dentro de su propio modelo mental, por lo que no encuentra opciones para ‘oxigenar’ su mapa de alternativas. En otros casos habla con gente que sintoniza 100% con ese mapa, con lo cual refuerza sus creencias, carencias o posibilidades, sin que esto aporte mucho al problema. Su trabajo allí es ofrecer perspectiva, que es lo que mucha gente necesita. Perspectiva. Alguien que ya ha explorado nuevas tierras, se ha arriesgado y ha encontrado nuevos senderos es alguien que tiene alto valor, para usted o para mi. Es alguien digno de escuchar. Eso es lo que es usted para su interlocutor, sea jefe o empleado. Si usted ya es manager, comparta esa experiencia, pero sin dar consejos. Allí radica el valor de la perspectiva. La gente talentosa huele el talento, y lo saborea. Y luego asegúrese de decir, con confianza y solidez, qué es lo que deberá hacerse en los próximos meses o años, cuál es su plan, qué es lo que espera de ellos (ubique la responsabilidad donde realmente va: en el empleado) y en qué medida pueden contar con usted. También pídales sugerencias de cómo lo harían. Pero por sobre todo dígales por qué estarán persiguiendo tal o cual objetivo. Hará que esa evaluación de desempeño sea memorable. En el buen sentido.

En resumen, ‘resonar’ en sus equipos tendrá que ver con re-crear el significado de algo en alguna otra cosa distinta, para luego compartirlo con su equipo. Y las evaluaciones de desempeño son un gran momento para hacerlo. Aproveche esa oportunidad para seguir desarrollando y reteniendo a sus talentos!

Alejandro Delobelle

Has sentido experiencias de liderazgo resonantes durante una evaluación de desempeño, como líder o subordinado? ¿Momentos de disonancia cognitiva? Compártelos con nosotros aqui.

* Jim Kouzes & Barry Posner / El Desafío del Liderazgo