Gerenciar un proyecto no es fácil y menos aún lo es el inspirar a sus miembros para que no abandonen el compromiso a mitad de camino. Si de por sí eso ya es difícil, peor es cuando la inexperiencia, el capricho y el orgullo del manager, CEO o dueño, entran en juego…
Basado en observaciones reales, en proyectos reales y con gerentes reales, quiero advertirte sobre seis ‘puntos de observación’ que, sutil o explícitamente, minan en la gente el deseo de alcanzar un objetivo propuesto.
La mayoría de los libros que todos leemos nos dicen qué es lo que hay que hacer para que los empleados se agrupen en proyectos y lleguen a formar un ‘agile performance team’. Sin embargo, no abundan aquellos textos que, en base a experiencias, estimulen al lector con un caso testigo breve, que despierte la atención y provoque una reflexión generadora de algún tipo de cambio. Y todos sabemos que de la comparación y las polaridades también se aprende.
Es por eso que, desde mi experiencia como Coach y facilitador, me despego de mi visión positiva por un momento y les propongo que lean con atención estos 6 puntos (de manera de hacerse un ‘scoring’ personal) sobre la medida en la que ustedes ‘cumplen al pie de la letra esto que no hay que hacer’, para luego, tomar las acciones correctivas que crean necesarias.
Cada uno de los seis puntos, como sus consecuencias, los he observado personalmente y he sido testigo del daño profundo que generan en el tejido organizacional, la confianza y los resultados, aunque el impacto no siempre sea visible a corto plazo en superficie. Y si bien no son los únicos puntos de observación, sirven para iniciar la reflexión.
1. Asigna tareas, responsabilidades o proyectos y no te molestes luego en dedicar un tiempo para agradecer, valorar la metodología y dar feedback a la gente, sobre sus reportes o trabajos entregados…
> Hazlo. ¿Y sabes lo que la gente dirá por lo bajo?
“¿Qué sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca nadie lo verá?” “Nunca termino sabiendo si lo que hice le gustó o estuvo a la altura de sus expectativas” “No tuve tiempo de explicarle por qué puse lo que puse; sólo se lo pude comentar en cinco minutos, mientras salía”. “La próxima vez ya sé hasta qué punto comprometerme con el equipo”…
2. Haz el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala de reuniones (o por Meet), tanto a quienes tendrán una importante responsabilidad en el proyecto como a los típicos colaboradores que siempre están…
> Hazlo. ¿Y sabes lo que pasará?
Por un lado faltará gente clave en el proyecto, es decir, faltarán aquellos que no fueron contactados oportunamente para estar en esa reunión, debido a que fue todo improvisado o a las apuradas; por otro lado, habrá gente que sentirá que está perdiendo el tiempo, que no tiene nada por brindar y que sólo está ‘asistiendo’ al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva…
3. No te asegures de que todos entiendan bien qué es lo que tienen que hacer y, sobre todo, deja librado al azar la razón por la cual (el ‘para qué’) es necesario que lo hagan…
> Hazlo. ¿Y sabes qué clase de resultado conseguirás?
En la reunión donde se presenten las propuestas, se sentirá en el aire que todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente. Se empezará a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. Y en el afán de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzará a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado posible…
4. Aunque tengas bien claro qué es lo que quieres, no lo expreses abiertamente, haz silencio y deja que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que tú, como Gerente, piensas y pretendes de ese proyecto…
> Hazlo. ¿Y sabes cuántos tipos de presunciones harán?
Podría contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que hará cada persona, las cuales tendrán obviamente un sesgo importante hacia el área en la cual cada uno se desempeñe. Verá gente que tratará de hacer preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quería lograr cuando los convocó y hasta por qué lo hizo.
5. Insinúa (o deja entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del grupo nunca será tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente…
¿Sabes qué nivel de compromiso alcanzará el equipo?
Muy bajo; será compromiso sólo hacia sí mismos. Comenzará un proceso de ‘rotación espiritual’, donde el foco saldrá del proyecto y se instalará en la necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo más parecidas a lo que el Gerente quiere. Nuestro cerebro reptiliano se activa y se pone a la defensiva.
6. Cambia las prioridades y releva a los miembros del equipo de un momento a otro; despide en el ínterin a algún referente de los mismos o desentiéndete del avance del proyecto…
¿Sabes qué tipo de sensación estarás creando en tu equipo?
Incertidumbre. Conciencia de falta de planificación. Riesgo de ‘el próximo soy yo’. Sensación de que nada es tan estratégico ni importante como parece.
¿Te reflejaste en alguno de ellos? Tranquila, tranquilo, tampoco es para inmolarse, a todos nos puede pasar. Pero sería bueno que consideres hacer algo al respecto. Tu organización te necesita a tu máximo potencial de liderazgo positivo.
Y eso requiere otro mindset.
En el próximo post comentaré distintos ‘antídotos’ a estas seis ‘infecciones’ que suceden o se reiteran sin distinción, en Pymes o multinacionales. Les comentaré cómo hacen aquellos gerentes o líderes que, a través del ejemplo, crean continuamente un entorno inspirador que da sentido a la tarea de sus colaboradores, influyendo así en sus resultados. De hecho, describiré ‘casos virtuales’ que pertenecen a la realidad de las organizaciones pero, sin embargo, no pertenecen a ninguna en particular. La idea es permitirles ingresar anónimamente y en forma ‘express’ a aquello que pasa puertas adentro de las empresas y va construyendo o destruyendo, rápida o lentamente, su cultura.
Nos ‘vemos’ en el próximo newsletter..
Alejandro
Pd. ¿cuál es el que más te resonó (sea porque lo ‘sufriste’ o porque lo manifestaste inconscientemente a tu equipo)?
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