Desde el ’94 que doy cursos de venta. Y en ese momento los libros decían: “Vender es satisfacer las necesidades del cliente con los beneficios del producto”. Creo que todavía tengo ese libro.
Gracias old school. Pero ya hace un tiempo que voy con una nueva versión.
La nueva realidad es: ‘Conocé el problema de tu cliente mejor que él mismo’
Te comparto este video hecho con NotebookLM sobre mi brochure de Liderazgo Intencional. Creo que captura con perspectiva mi idea sobre lo que se requiere para alcanzar objetivos, pero con inteligencia emocional, cuidado del equipo y foco en el cliente. Y de paso testeamos la herramienta!
Si quieres el brochure 2026, luego de escuchar esto, envíame un wapp desde AQUÍ.
La verdadera grandeza del liderazgo no está en los resultados inmediatos, sino en la forma en que mantenemos la calma, cuidamos a las personas, priorizamos lo esencial, mantenemos al equipo enfocado y elegimos construir confianza, incluso en los momentos inciertos
💡 En esta publicación, Alejandro Delobelle, Facilitador de Liderazgo Intencional y Venta Consultiva | Speaker & Coach LATAM–España nos invita a reflexionar sobre cómo gestionar desde adentro puede transformar la forma de liderar.
Dicen que un equipo que solo tiene conversaciones productivas – y nunca ‘incómodas’ – no es un equipo de ‘alto rendimiento’, sino un comité de aprobación mutua. ¿Qué hace que las conversaciones poderosas sucedan?
La mayoría de los líderes ya aprendió un poco de seguridad psicológica y está bien, pero creen que eso es suficiente…
No lo es.
Hay dos cosas más que casi nadie trabaja (y son las que marcan la diferencia entre una buena conversación y tracción real).
Todo empezó cuando corregí su configuración y le pedí a una IA que no sea complaciente conmigo, que siempre me eleve la vara y que no deje de criticar lo que le sugiero, porque todo lo que entrego quiero que sea ‘state of the art’.
Parece que se lo tomó en serio…
Para qué lo hice…!
Yo no le pido ‘cosas’ a la IA; converso con ella.
Le comparto lo que pienso, lo que tengo entre manos, sobre un diseño, una charla, un programa, una respuesta o una técnica…
Y luego entro en un juego de interacción donde escucho lo que me devuelve y…
Más de una vez pensé: ‘claro, tiene sentido lo que me dice, cómo no se me ocurrió a mí…’
Más de una vez admití: ‘ahora que lo veo de esa manera, tiene razón…’
Más de una vez sentí: ‘¿no es que yo era bueno en lo mío? Casi caigo en esta tentación que me acaba de expresar – no una, dos veces!
Pero siempre es mi ego el que habla – y a esta altura si bien lo dejo expresarse, sabe que luego de hacerlo debe guardarse; así lo entrené .
Y sigo.
Porque en toda esta vorágine de velocidad, lo que verdaderamente suma es seguir aprendiendo, de uno mismo primero, pero también de quienes saben como jaquear nuestras creencias sobre algo.
Y en eso la IA es mi aliada.
Hacelo vos también y permitile a tu gente que también lo haga.
Porque el conocimiento que no se comparte se oxida. Y en un entorno donde cada certeza dura menos que la anterior, quedarse quieto no es una opción.
Este mes te acerqué varios temas que siguen resonando en las corporaciones que avanzan:
Sobre ambición y estrategia: Fijar objetivos no es el problema. El problema es que muchos líderes confunden ambición con “wishful thinking”. La ambición real se construye sobre capacidades y motivaciones colectivas, no sobre narrativas que nadie comprende.
Sobre el ritmo interno del cambio: Las empresas que se vuelven irrelevantes no es porque ignoren que deben cambiar… Fracasan porque su ritmo de decisión es más lento que el ritmo de su industria. Y eso no se arregla con “agilidad”, sino con cultura de equipos y ejecución real.
Sobre ventaja competitiva: La tecnología es commodity. Lo que marca diferencia es la mentalidad con la que se usa. He visto empresas con IA de última generación en planta, pero tomando decisiones en equipo con un ‘software’ de los 90’… Y empresas con herramientas básicas ejecutando con claridad estratégica.
Sobre liderazgo: La disciplina más subestimada de un líder no es hablar bien. Es saber cuándo cambiar el rumbo de una conversación. Es entender qué no se está diciendo. Es medir lo importante, no solo lo fácil.
También exploramos por qué a veces necesitamos ir SLOW: no por moda, sino porque la velocidad sin dirección es solo ruido.
Sobre Ventas: como el tigre que estudia antes de atacar, el vendedor que cierra no es el más rápido hablando, sino el más preciso escuchando. La ventaja no está en tu pitch, está en tu capacidad de diagnosticar lo que tu cliente aún no verbalizó. La venta consultiva no se trata de ser “más consultores”, se trata de ser más relevantes. Y eso requiere dejar de vender lo que más comisión te da para empezar a resolver tensiones de negocio del cliente / huésped.
Por eso comparto. No para sumar al ruido, sino para que tengas herramientas, perspectivas y desafíos que puedas llevar a tu equipo mañana mismo.
Si te interesa estar cerca de lo que realmente está pasando en organizaciones que crecen (no solo de lo que se “postea” que está pasando), seguime en NEO | Liderazgo y Ventas:
Acá no encontrarás recetas mágicas. Pero sí preguntas incómodas, insights de consultoras globales, y mejores prácticas que funcionan cuando se ejecutan con seriedad.
El aprendizaje no se detiene. Pero como dijo Ram Charan:
No hablo de revertir por revertir axiomas que me marcaron durante todo este tiempo, sino de ‘volver a pensar’ cuál sería un contra argumento para esa misma frase.
Eso que aprendí de Adam Grant.
De hecho termino coincidiendo con ambas, pero balanceo mi sesgo.
Si sucede que encuentro algo que me deja pensando, lo tomo – y siento que crezco.
𝗬 𝗵𝗮𝘀𝘁𝗮 𝗮 𝘃𝗲𝗰𝗲𝘀 𝘆𝗼 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗰𝗿𝗲𝗼.
Como cuando leí la frase de Simon Sinek:
“Seamos los líderes que hubiéramos querido tener”
y le agregué mi frase:
” Pero, mientras intentamos serlo, aspiremos a convertirnos en ese líder que estamos llamados a ser.”
Y luego lo comparto.
Pero si no hay nada que lo supere, lo resguardo.
Y re afirmo.
𝗬 𝗮𝗵𝗼𝗿𝗮 𝗹𝗲 𝘁𝗼𝗰𝗼́ 𝗮 𝗣𝗲𝘁𝗲𝗿…
¿Qué te parece?
¿Tenés alguna otra frase que hubieras heredado ‘del pasado’ que te haga sentido, pero que podría ser compensada, remixada o complementada con otra – que te permitiría seguir elevando tu nivel de pensamiento?
Por qué para mí esa frase de Jack no es motivacional, sino estratégica.
Lo que dicen los datos
McKinsey advierte que 70 % de los esfuerzos de transformación fracasan —no por falta de ideas, sino por demora, resistencia, falta de alineación interna, liderazgo expresivo pero poco involucrado, o desmotivación para que los que están en la “línea de acción” participen de verdad. McKinsey & Company+2McKinsey & Company+2
Por ésto me resonó…
Se entendió: Welch decía que no alcanza con reaccionar al cambio externo: lo que marca la diferencia es cuán rápido y profundo cambiás vos por dentro.
O sea que la diferencia estaría en la velocidad de tu toma de decisiones.
De A a B. De O a 1. De blanco a negro. Se sí a no. De esperemos a hagamos. De mañana a hoy. De otros a yo. De…
En otras palabras, tiene que ver con tu velocidad para reescribir tus creencias, sobre algo o alguien.
Pero yo le agregaría que esa ‘velocidad’ siempre acelerará a la velocidad del SENTIDO.
Y si hay algo que atenta contra el sentido es…
quedarse paralizado procrastinando lo que debería ser hecho ya;
seguir defendiendo lo que “siempre funcionó – y nos trajo hasta acá”;
utilizar ese mismo puñado de skills ya obsoletas, sea al brindar feedback o al crear experiencias de servicio;
privilegiar silencios, cuando es el momento de hacer oír las voces del equipo.
Entonces, va un mensaje para ese líder comercial que quiere hacer más que administrar:
Tu rol ahora exige dos cosas:
Impulsar evolución, no administrar la inercia. No alcanza con que manejes los números, sino que tenés que cambiar la forma en que se trabaja, se conversa, se piensa en el equipo.
Preguntarte si tu equipo está preparado para…
Calificar oportunidades reales, en vez de “cazar cualquier lead” – Y para eso hay estrategias.
Mantener conversaciones donde haya silencios, objeciones, incomodidad: esas son las conversaciones que revelan lo que realmente preocupa al cliente – Y para eso hay método.
Aplicar tu conocimiento situacionalmente, con inteligencia emocional: para apoyar al cliente, para desafiarlo, para mostrar no solo producto o precio, sino valor real y conectado con los resultados que busca – Y para eso hay técnicas.
El riesgo es claro: quien postergue el cambio interno o quien permita que su equipo siga vendiendo como si nada hubiese cambiado, terminará perdiendo relevancia, mercado o margen.
Porque el cliente ya no espera que le muestres folletos, followers o reels, a menos que comprenda por qué lo haces.
Ya no necesita verte para comprarte, a menos que tu presencia le de confianza.
Y ya no se conforma con que le digas lo que quiere escuchar (para eso está la IA….:), a menos que tus palabras conecten e impacten desde un lugar honesto.
¿Vamos por esos cambios?
Solo un poquito de detox de redes: dejame un mensaje en el móvily empezamos a generar ese cambio, vía liderazgo intencional o ventas consultivas!
Muchos equipos con gran potencial se enfrentan, sin saberlo, a un freno invisible. No es falta de talento… es falta de conciencia sobre lo que está actuando en el backstage: la resistencia a aceptar lo que es.
No hablo de resignación, sino de esa trampa tan humana de querer que la realidad se adapte a nuestras expectativas, en lugar de adaptarnos nosotros a lo que realmente está ocurriendo.
La frase que elegí de Byron Katie, directa y demoledora, resume algo que se respira en muchas organizaciones: la insistencia en querer discutir con la realidad — sea con las fuerzas invisibles del mercado, con competidores ‘que les falta mucho para ser como nosotros’, con tecnologías emergentes que ‘todavía no me asustan’, con dinámicas de los valores transgeneracionales que ‘ya se van a acoplar, vas a ver’ o, con las propias fronteras del liderazgo tradicional, que ‘hasta que no se rompa no lo cambiemos’… Así, pierden foco, energía y efectividad. Y tiempo. Pero, muchas organizaciones lo siguen haciendo, sistemáticamente.
Por ejemplo, en estos años he trabajado con Gerentes Generales que insistían en formar a sus equipos “como ellos habían aprendido”, sin ver que VUCA, BANI y todos los acrónimos juntos – sugieren que nuevos contextos requieren nuevas maneras de aprender.
O con áreas de capacitación (los quiero, estuve ahí), que me pedían ‘cursos’, cuya velocidad de implementación no requerían la voz del negocio – ni de los propios participantes. Y el resultado terminaba siendo el mismo: escasa motivación durante, baja transferencia posterior, un retorno difícil de demostrar y un impacto de HR que poco hacía por alcanzar esa silla en la mesa del Management Team.
Pero también presencié el otro lado: empresas que escuchan, que se abren al feedback, que se atreven a exponer su cultura sin filtros. En esos contextos, el aprendizaje no es una actividad periférica, sino una estrategia intencional y de adaptación consciente.
Ponen los datos por delante, relatan los hechos con coraje y los miran a los ojos, sin discutir, pero con vocación de solución.
👉 En un equipo de ventas, por ejemplo, donde la realidad mostraba una tendencia al no logro de objetivos mensuales, simplemente tuve que ayudarlos a cambiar el foco, de “cumplimiento de cuota” a comenzar a co-construir conversaciones de valor, donde el “don de la autoría” se comparte al momento de la fijación de objetivos, lo cual disparó no solo las cifras, sino también la motivación del equipo comercial.
👉 En otro caso, donde la realidad mostraba que los errores eran recurrentes y el aprendizaje no sucedía (y la 5ta Disciplina de Senge sufría!) al entrenar a managers en técnicas específicas de auditoría de valores + feedback con metodología ‘STAR’, el área de Talento notó mejoras en el engagement de la gente y en la calidad de las reuniones, entre los supervisores y sus equipos.
Eso es no negar la realidad.
Eso es no cruzar los dedos y esperar que todo cambie.
Eso es desarrollo humano, orientado al negocio, bien enfocado. No hay discusión con eso.
¿Casi la mitad adicional de lo actual no es poco, ¿no?
O sea, estos hechos (experiencia más data) confirman sesgos disfuncionales: no hay peor ciego que el que no quiere ver. Y que estar ciegos a nuestra propia ceguera puede hacer la cosa aún peor…
Confiemos en nosotros, el equipo y sigamos generando respuestas a lo que es evidente.
Así que lee entrelíneas este post como una invitación abierta a descubrir juntos qué pasaría si empezáramos a entrenar a tus mandos medios para que ‘lean’ desde un nuevo modelo mental lo que está ocurriendo, se enfoquen no solo en lo que pueden controlar, sino también en lo que pueden influenciar y actúen con intención, confiados, de manera de liberar todo el potencial disponible en sus equipos, lo antes posible. El negocio – y la gente – lo pide.
