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Quienes me conocen un poco más saben que soy un defensor de las evaluaciones de desempeño, NO por su conexión con un mayor o menor bonus, NO por que crea que a la gente le gusta dar o recibir feedback dentro de este procedimiento y NO porque sepa de estudios que concluyen con que este proceso no produce, normalmente, transformaciones en comportamientos que impactan directamente en resultados. Sino porque SI creo que son un ejercicio de Liderazgo, una oportunidad de esas en las que se pone a prueba la competencia gerencial relacionada con hacer una pausa, tomar distancia, prepararse, repensar comportamientos y resultados de un período – en cuanto a la persona a ser evaluada – e imaginarse algunas preguntas que podrían ayudar a que el diálogo fluya en forma abierta y creativa (y anticipándose con posible opciones, por qué no); en definitiva, una gran chance para modelar, permitir, alentar, inspirar y desafiar, como expresarían Jim Kouzes y Barry Posner*. Pero en este ejercicio, aún hay muchos que están… fuera de forma, por decirlo de manera elegante. Los he visto desconectados mentalmente del momento, presentando fundamentos sin lógica, aprovechando el momento para hablar de otra cosa, seteando blackberries, teniendo el ‘resultado’ ya definido – sin margen para la discusión – y restándole, a este proceso, la importancia que tiene. Todo esto en el mejor de los casos. En el peor, posponiendo o cancelando esta inmejorable rutina conversacional hasta que se convierta en hábito el no hacerla.

¿Y qué tiene que ver el liderazgo resonante con esto?

Ya hace algunos años, Richard Boyatzis (junto con Daniel Goleman y Annie Mc Kee) publicó un libro denominado “LIDERAZGO RESONANTE”, donde utiliza el término ‘resonancia’ como aquello que permite potenciar los sentimientos positivos de sus equipos ; así, un líder resonante sería aquel que ‘se mueve y los demás se mueven, sin tener que hablar de ello’. Como manifiestan los autores, los líderes emocionales se convierten en ‘atraedores límbicos (o emocionales)’ que ejercen una gran influencia sobre el cerebro emocional de las personas que lideran.  

Pero no entienda la definición, siéntala. Le pido que me conteste sinceramente la siguiente pregunta (cuento con sus años de experiencia gerencial  – y gente a cargo): si le preguntara a los miembros de su equipo con qué jefe les gustaría trabajar (o sea con quién), ¿lo eligirían a usted?

…

Y si ya hace un par de años que trabaja en una organización –  y aún mantiene la llama encendida –  pero lo desvela el interrogante de hasta qué punto vale la pena seguir comprometiéndose – dígame honestamente: ¿qué comportamientos lo inspiran de su(s) jefe(s) y qué emociones siente cuando está con esa(s) persona(s)?  

En sus respuestas, lo ha definido. Eso es, o no es, resonancia. ¿Está claro?

Y por qué decía yo que este proceso de evaluación desempeño suele no producir cambios que impactan en la manera de hacer las cosas? Porque sabemos que los cambios significativos e importantes no ocurren por casualidad, sino que suceden cuando la gente toma conciencia de la necesidad de un cambio y, por ende, se compromete a propiciar una transformación personal. Esto supone un cambio de hábitos y percepciones.  Usted será un líder, más o menos resonante, en la medida en que sea capaz de propiciar ese ‘click’.  Y lo mejor de la resonancia, es que es contagiosa.

Supongamos por un momento que lo fuera, ¿se le ocurrió comenzar a generar ese cambio durante la próxima evaluación de desempeño (o conversación con su gente)?  
Buena la intención, pero tenga cuidado. Porque Resonancia es lo contrario de Disonancia. Y la disonancia cognitiva también está presente durante las evaluaciones de desempeño. Y allí está  la desconexión.

¿Y eso? De acuerdo con lo que expresan las ciencias de la mente, los seres humanos no registramos nuestras experiencias, sino que las creamos. Cada uno de nosotros tiene nuestra propia versión de los eventos que (nos) suceden. Su jefe tenderá a ver la cosas de una manera y usted de otra, en especial cuando se trata de fallas en performance y de maneras de mejorarlas. De hecho, hasta usted mismo podría percibir, en simultáneo, incompatibilidad entre dos cogniciones que siente. Se la hago simple: durante nuestros años de vida vamos construyendo una auto-imagen (y por supuesto, cuanto más positiva es, mayor bienestar nos produce). Cualquier comentario ( o feedback, en el caso de las evaluaciones de desempeño) que entre en conflicto con ella creará una situación de disconfort que los psicólogos llaman disonancia cognitiva. Y, como humanos que somos, tenderemos a querer reducir la disonancia al mínimo, tomando el camino de la menor resistencia interna. ¿Cuál es ese camino? En vez de aceptar el feedback tal como viene, lo ‘transformamos’, racionalizándolo o minimizándolo.  Allí solemos culpar de nuestra baja performance a ese sinfín de variables fuera de nuestro círculo de influencia (a los clientes, a los precios, a Marketing, a RH, a mi colega que se tomó licencia, a headquarters,…, o dígamelo usted..). No somos nosotros el problema, sino nuestros jefes, que en ese momento “nos están queriendo decir cómo debería haber hecho las cosas, sin saber bien lo que pasaba”. Veamos dos ejemplos:

a.    Su jefe dice: “Quiero darte feedback sobre tu último proyecto y lo que pasó durante el año 2010. Te espero el martes a las 9:00 en la oficina”

b.    Usted piensa: “espero poder decirle todo lo que me hubiera gustado que hiciera por mí y el proyecto, si hubiera sido un buen coach”

 a.    Usted dice: “Miguel, cumpliste tus objetivos en un 70%

b.    Miguel piensa: “sabías que era imposible alcanzar lo que pretendías y aún así decidiste dejar ese objetivo. ¿Quién te entiende?”

Y así sucesivamente. Hay una distorsión en la comunicación que suele impedir sus mejores intentos de liderazgo. La mala noticia es que la disonancia también es contagiosa, por lo que solemos caer en la trampa, dejamos de escuchar y manifestamos nuestras ‘verdades’ sin filtros, convirtiendo en tóxicas conversaciones que deberían ser generativas.

¿Qué hacer entonces?

Ya que la resonancia y la disonancia son contagiosas, debería hacer cada vez más de la primera e ir reduciendo la frecuencia de la segunda. Mi trabajo es ayudarlo a que lo haga. Aquí van entonces 4 sugerencias que le harán más fácil esa tarea:  

1.    ESTE PRESENTE: no se distraiga, no pierda la oportunidad de acercarse a su gente, no transforme una reunión potencialmente memorable (acaso usted no recuerda la mayoría de sus evaluaciones de desempeño?) en algo digno de olvidar. Canalice las ansiedades y expectativas que lleva su equipo a esa reunión en energía creativa. ¿Cómo? Escúchelos, déjelos opinar, indague sus ideas, reconozca, agradezca, tómese un tiempo para comprender, adopte y adapte sus mejoras iniciativas. Pero sobre todo, esté ahí, en el momento, con su cuerpo (actitud), mente (apertura), corazón (relación) y espíritu (propósito).

 2.    RECONOZCA LA EMOCIONALIDAD: ¿están entusiasmados por un proyecto? ¿Expectantes de un resultado? ¿Ansiosos por un lanzamiento? ¿Nerviosos por una decisión cercana? ¿Enojados por un sensación de inequidad? ¿Desorientados por decisiones aparentemente contradictorias? ¿Perdidos, en busca de una clarificación sobre sus tareas? ¿Tristes por la partida de un colega? Todas ellas?                                                                              

Cuando se detenga para reconocer las emociones, hágalo como lo estoy haciendo yo ahora con usted, no apelando a su inteligencia para ‘entender lo que lee’ (allí sólo haría trabajar la región neocortesal de su cerebro) sino apelando e interviniendo en su sistema límbico, que es donde se almacena toda información con carga emocional. Actúe como regulador de tensión: no los deje irse por sobre el límite superior (sobre excitación) ni los deje pasar los umbrales mínimos (apatía).

3.    NO SE SUME (NI PROMUEVA) LA DISONANCIA: si, como ya dijimos, la disonancia es un fenómeno que naturalmente surgirá, lo importante es que usted esté emocionalmente estable, lo suficiente como para no potenciarla. En su lugar, haga preguntas para asegurarse de que la ‘columna izquierda’ (lo que la gente no dice y guarda, por motivos personales) no esté cargada de dobles mensajes, percepciones erróneas o malos entendidos. Haga preguntas que le permitan aclarar y expresar a su gente por qué piensan lo que piensan, cómo ven su propia realidad, qué relatos se cuentan de ella. Si lo hace, usted se llevará un mapa de criterio de los miembros de su equipo, fundamental para entender, en el futuro cercano, su proceso de toma de decisiones. Podría preguntar, por ejemplo ¿cómo llegas a esa conclusión? ¿cómo saldrías vos de esta situación? ¿cómo sueles evaluar la conveniencia de un curso de acción u otro?

4.       Y OFREZCA UNA PERSPECTIVA Y UN PLAN: la gente, al momento de querer resolver un problema o tomar una decisión (sobre sus objetivos del año próximo, en nuestro caso) la mayoría de las veces transita en círculos dentro de su propio modelo mental, por lo que no encuentra opciones para ‘oxigenar’ su mapa de alternativas. En otros casos habla con gente que sintoniza 100% con ese mapa, con lo cual refuerza sus creencias, carencias o posibilidades, sin que esto aporte mucho al problema. Su trabajo allí es ofrecer perspectiva, que es lo que mucha gente necesita. Perspectiva. Alguien que ya ha explorado nuevas tierras, se ha arriesgado y ha encontrado nuevos senderos es alguien que tiene alto valor, para usted o para mi. Es alguien digno de escuchar. Eso es lo que es usted para su interlocutor, sea jefe o empleado. Si usted ya es manager, comparta esa experiencia, pero sin dar consejos. Allí radica el valor de la perspectiva. La gente talentosa huele el talento, y lo saborea. Y luego asegúrese de decir, con confianza y solidez, qué es lo que deberá hacerse en los próximos meses o años, cuál es su plan, qué es lo que espera de ellos (ubique la responsabilidad donde realmente va: en el empleado) y en qué medida pueden contar con usted. También pídales sugerencias de cómo lo harían. Pero por sobre todo dígales por qué estarán persiguiendo tal o cual objetivo. Hará que esa evaluación de desempeño sea memorable. En el buen sentido.

En resumen, ‘resonar’ en sus equipos tendrá que ver con re-crear el significado de algo en alguna otra cosa distinta, para luego compartirlo con su equipo. Y las evaluaciones de desempeño son un gran momento para hacerlo. Aproveche esa oportunidad para seguir desarrollando y reteniendo a sus talentos!

Alejandro Delobelle

Has sentido experiencias de liderazgo resonantes durante una evaluación de desempeño, como líder o subordinado? ¿Momentos de disonancia cognitiva? Compártelos con nosotros aqui.

* Jim Kouzes & Barry Posner / El Desafío del Liderazgo

“El problema es la paradoja: quienes suelen crear espacios y  orientar esfuerzos para desarrollar el Liderazgo en las organizaciones, no siempre cuentan con el liderazgo personal suficiente como para influenciar a otros Managers a querer hacerlo”. Tres ideas para poder sobrellevar esta paradoja:

Usted sabe: el trabajo del responsable de Capacitación en las organizaciones no intenta influenciar al Country Manager para adquirir un negocio que podría ser una oportunidad millonaria. Ni tampoco se refiere a persuadir al CIO para invertir en un nuevo software a nivel global.  Es otra cosa. Se trata de llevar adelante muchos diálogos ‘uno a uno’, de comprender por qué la empresa se dirige hacia un determinado destino, de observar con un ojo abierto y otro cerrado (y la cara media en diagonal) cómo son las cosas, es decir, cómo están hoy, para luego definir la brecha,  analizar sus causas e intervenir con soluciones estratégicas, no mágicas, alineadas a la visión del negocio.  Así de sencillo (¿?). Pero aún así, y a pesar de su mejor buena intención – déjeme adivinar – no siempre lo logra.  En muchos casos se le ha hecho  evidente que lo único que logró fue convencer a managers clave  para que ‘pongan el gancho’ y estén ‘en la apertura del workshop’ (que, dicho sea de paso, no es poco, lo felicito).  Pero no es suficiente.  Quizás sí lo sería, si uno quisiera mantener a RH dentro de un entorno absolutamente operativo, pero definitivamente no, si quisiera convertir al área en un contribuyente clave en la ejecución de la estrategia corporativa. Sabe de qué le hablo. Entonces, antes de generar un cambio (y tomaré como ejemplo cualquier Programa de Mandos Medios que incluya la temática del Liderazgo),  hay preguntas y respuestas que debe revisar. ¿Por qué? Porque el éxito de su intervención es función directa de la capacidad para responderlas con solidez y confianza.

Posiblemente no sea un problema para usted contestar las siguientes cuatro preguntas (que podría hacerle su jefe): ¿en qué medida ayudará este programa a disminuir una brecha de competencias a nivel organizacional? ¿Y a posicionar a RH más alto y más lejos? ¿Y a modificar, positivamente, la cultura de un equipo? ¿ Y a cambiar, gradualmente, el  comportamiento de un individuo? Si se le complicó al momento de expresar una respuesta, vaya pensándolas, pero este artículo no pretende hablar de ellas, sino de usted, de cómo se prepara para llevar adelante la iniciativa de cambio, de inicio a fin. Usted es mi foco, por lo cual estas son las verdaderas preguntas, las que me interesan, las que quiero que lo hagan pensar:

1. ¿De qué manera ha venido desarrollando su comprensión del modelo de negocio, como para entender para qué se necesitan los líderes en su compañía?
2. ¿ Con qué herramientas (conceptuales o de confianza) cuenta para liderar ese programa de cambios?
3. ¿Qué tan preparado está para afrontar las resistencias y/o negaciones a los cambios que deberán implementarse antes y/o una vez finalizado el Programa?

No poder contestar estas preguntas honestamente (o balbucear inocentemente alguna justificación), es un pecado, si es que definimos pecado como lo hacían los griegos [‘fallo de la meta’, ‘no dar en el blanco’, ’actitud errónea no consciente’ u‘olvido de algo que está presente’]. Todo eso lo pone en riesgo. Riesgo de que su voz no sea escuchada. Porque estará dejando entrever, primero, que no conoce a fondo cómo la organización gana dinero y se sustenta en el tiempo; segundo, que no ha establecido vínculos de confianza con otros líderes – formales o informales – dentro de la empresa y, tercero, que subestima el poder del status-quo, que busca mantener el (des)orden tal cual está, porque muchos ya se acostumbraron a convivir en ese caos controlado…

Nuestro desafío ahora es CONVERTIR ESOS PECADOS EN FORTALEZAS, trabajando cada uno por separado:

1. Parafraseando la primera pregunta, y convirtiéndola en un ‘pecado’, quedaría: “Que le quede claro: si no entiende el modelo de negocios de su empresa, difícilmente pueda responder PARA QUÉ desarrollar el liderazgo en su organización”.

Pero usted podría estar pensando que, tranquilamente, se podría capacitar en temas de liderazgo a la gente sin entender necesariamente el negocio,  ya que “igual serviría para mejorar la comunicación entre jefe y subordinado”.  Podría ser. Pero no. Las empresas no son universidades ni centros de desarrollo personal, por lo que buscarán entrenar y retener a aquellos que en los próximos 2-4 años hayan logrado captar una visión macro-estratégica suficiente como para generar oportunidades de negocio a partir del entorno (o para administrar cada vez mejor los costos del crecimiento). Entonces, si usted sabe – y logra que los demás perciban que usted sabe (porque de eso se trata) hacia dónde quiere ir la organización en los próximos años, cuáles son sus desafíos actuales, el momento en el que le toca competir y los factores restrictivos que la acechan, su probabilidad de que empiecen a creer en su ‘programa de liderazgo para mandos medios’ empieza a subir. Pero aún no es suficiente…

1. 2.     Parafraseando la segunda pregunta, y convirtiéndola nuevamente en su ‘pecado’, esta vez quedaría: “Se lo digo directamente: si aún no desarrolló relaciones de confianza con jugadores clave Y todavía no creó alianzas con influenciadores internos Y no tuvo tiempo para interpretar las intenciones de los líderes de opinión actuales, su programa tiene altas chances de ser abortado”.

Supongamos que usted se conoce, conoce sus fortalezas, de dónde viene, cómo adquirió su experiencia y lo que podría hacer por la compañía (de hecho para eso lo contrataron);  aún le falta algo: conocer las perspectivas de aquellos que piensan que ‘lo que aquí falta NO es Liderazgo, sino (….lo dejo a su criterio…), simplificando todo hacia un problema técnico, que se resuelve con dos o tres especialistas reunidos por una hora en la sala de reuniones del segundo piso. En otras palabras, comience a reparar en esas sutilezas que solemos dejar pasar por alto, como ser escuchar atentamente, leer entre líneas, re-preguntar para confirmar lo que tradujimos mentalmente y distanciarse de viejos conflictos en los que no tuvo ningún papel. Adopte una postura serena y, no menor, déjese guiar internamente, pero mantenga el foco en los demás, en lo que les pasa y en el relato que se cuentan.  A partir de esa buena escucha y lectura, defina la verdadera necesidad, el problema real. Sino, ante la falta de un problema bien visible, usted será convertido en ‘EL’ problema. Si logra evitarlo y conoce las distintas perspectivas, ya habrá dado otro paso adelante para que no le interrumpan su proyecto. Pero aún falta un paso más…

1. Parafraseando la última pregunta, y convirtiéndola nuevamente en su ‘pecado’, quedaría algo así: “présteme atención: si no buceó dentro de la cultura de la empresa, no sabrá CÓMO enfrentar las resistencias que naturalmente sucederán mientras se transita el cambio, y difícilmente pueda conseguir un espacio para observar la aplicación de lo aprendido y el impacto que tuvo el programa en resultados (performance o relaciones).  

 Y lo que no se puede medir … (siga usted…). Desafíe, está bien. Usted sabe de capacitación, de aprendizaje, de adultos, de ROI, de Goleman, de líderes resonantes  y demás. Pero escuche la canción más allá de la letra… entienda las presiones que reciben las distintas áreas, comprenda los desequilibrios que estará creando y las fuerzas que tratarán de restaurar ese equilibrio, apenas termine el programa. Si se anticipa, seguramente habrá crecido como profesional, habrá minimizado la paradoja y habrá dado un gran paso… como Líder. Para eso lo contrataron.

Bienvenidos a este blog! Ya hace tiempo que quería compartir lo que estoy haciendo, en el terreno del desarrollo humano, el aprendizaje y los resultados. Pero todo tiene un momento de maduración e intención y, ahora sí, ese momento ha llegado.

LIDERAZGO 2020 crea un espacio para construir juntos las organizaciones del año 2020, si es que queremos que ellas cambien. Porque serán tan distintas o tan iguales como lo son hoy, si es que no intervenimos. Pero hablo de hacerlo de una manera emocionalmente inteligente. Desde adentro o desde afuera de ellas. Y elevo el poder (como verbo) del liderazgo individual como usina de cambio. Porque para mí liderazgo es influencia intencional. Y porque sólo podemos influir si somos creíbles. Y la credibilidad es función de la confianza. Y los negocios se cierran mejor y las relaciones sustentables ‘cierran’…a la velocidad de la confianza.

Pensamos que hay 4 preguntas que los managers y líderes de hoy deben hacerse (y pensar en voz alta, incluyendo mentalmente a ese futuro equipo de personas que dirigen al 20/20):

1. ¿Por qué es importante ir hacia dónde vamos?
2. ¿A dónde estamos yendo y qué queremos conseguir una vez allí?
3. ¿Cómo vamos a lograrlo?
4. ¿Qué haremos (o estamos haciendo) para saber llegar allí?

Para responder a la primera, nos enfocaremos en la ESENCIA.

Para responder a la segunda, nos enfocaremos en los RESULTADOS.

Para responder a la tercera, nos enfocaremos en la ENERGÍA.

Para responder a la cuarta, nos enfocaremos en el CONOCIMIENTO.

Nuestra idea es influenciar deliberada y positivamente a las organizaciones para integrar, alinear y potenciar 3 factores clave para ejecutar exitósamente iniciativas de cambio:

• Management buy-in
• People engagement
• Line ownership

Y así alcanzar los resultados del negocio, pero a través de valores compartidos. No queremos cambiar el foco en resultados, sino llegar a ellos de una manera más balanceada, que aliente al orgullo y permita que la gente QUIERA Y DECIDA dar lo mejor de sí misma. En resumen, que ‘bottom line’ tenga al menos dos significados.

Y también la idea es que sea un ida y vuelta: de nuestra parte compartir los artículos, presentaciones, algunos cursos, reflexiones, pensamientos, ideas-fuerza, inspiración desde la web en temas de management, publicaciones de otros colegas y… lo que aún ni siquiera hemos pensado.   

Les recomiendo que visiten frecuentemente la sección de ‘PRESENTACIONES’: allí ya están cargadas varias presentaciones de workshops que he dado en empresas, y se irán incrementando también a lo largo del año.

Visiten el área de ‘WHITEPAPERS’, donde encontrarán los artículos que escrito y los que escribiré, por supuesto, en temas de recursos humanos, ventas, capacitación, negociación, balance y mejora personal.

En ‘CLIENTES Y TESTIMONIOS’ podrán validar el tipo de empresas en las que hemos brindado workshops y la transparencia de los testimonios de quienes han tenido ‘momentos de verdad’ con nosotros. 

Esta es entonces la idea: que aprendamos y desaprendamos mutuamente, para que trabajemos juntos y co-creemos organizaciones y personas más eficientes, positivas y orgullosas de sí mismas.

Empecemos.