¿Para qué crear si no es para compartir?

Porque el conocimiento que no se comparte se oxida. Y en un entorno donde cada certeza dura menos que la anterior, quedarse quieto no es una opción.

Este mes te acerqué varios temas que siguen resonando en las corporaciones que avanzan:

Sobre ambición y estrategia: Fijar objetivos no es el problema. El problema es que muchos líderes confunden ambición con “wishful thinking”. La ambición real se construye sobre capacidades y motivaciones colectivas, no sobre narrativas que nadie comprende.

Sobre el ritmo interno del cambio: Las empresas que se vuelven irrelevantes no es porque ignoren que deben cambiar… Fracasan porque su ritmo de decisión es más lento que el ritmo de su industria. Y eso no se arregla con “agilidad”, sino con cultura de equipos y ejecución real.

Sobre ventaja competitiva: La tecnología es commodity. Lo que marca diferencia es la mentalidad con la que se usa. He visto empresas con IA de última generación en planta, pero tomando decisiones en equipo con un ‘software’ de los 90’… Y empresas con herramientas básicas ejecutando con claridad estratégica.

Sobre liderazgo: La disciplina más subestimada de un líder no es hablar bien. Es saber cuándo cambiar el rumbo de una conversación. Es entender qué no se está diciendo. Es medir lo importante, no solo lo fácil.

También exploramos por qué a veces necesitamos ir SLOW: no por moda, sino porque la velocidad sin dirección es solo ruido.

Sobre Ventas: como el tigre que estudia antes de atacar, el vendedor que cierra no es el más rápido hablando, sino el más preciso escuchando. La ventaja no está en tu pitch, está en tu capacidad de diagnosticar lo que tu cliente aún no verbalizó. La venta consultiva no se trata de ser “más consultores”, se trata de ser más relevantes. Y eso requiere dejar de vender lo que más comisión te da para empezar a resolver tensiones de negocio del cliente / huésped.

Por eso comparto. No para sumar al ruido, sino para que tengas herramientas, perspectivas y desafíos que puedas llevar a tu equipo mañana mismo.

Si te interesa estar cerca de lo que realmente está pasando en organizaciones que crecen (no solo de lo que se “postea” que está pasando), seguime en NEO | Liderazgo y Ventas:

Acá no encontrarás recetas mágicas. Pero sí preguntas incómodas, insights de consultoras globales, y mejores prácticas que funcionan cuando se ejecutan con seriedad.

El aprendizaje no se detiene. Pero como dijo Ram Charan:

𝗖𝗿𝗲𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝘆𝗮 𝗹𝗲 𝘃𝗼𝘆 𝗲𝗻𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗲𝗹 𝗴𝘂𝘀𝘁𝗼.

No hablo de revertir por revertir axiomas que me marcaron durante todo este tiempo, sino de ‘volver a pensar’ cuál sería un contra argumento para esa misma frase.

Eso que aprendí de Adam Grant.

De hecho termino coincidiendo con ambas, pero balanceo mi sesgo.

Si sucede que encuentro algo que me deja pensando, lo tomo – y siento que crezco.

𝗬 𝗵𝗮𝘀𝘁𝗮 𝗮 𝘃𝗲𝗰𝗲𝘀 𝘆𝗼 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗰𝗿𝗲𝗼.

Como cuando leí la frase de Simon Sinek:

“Seamos los líderes que hubiéramos querido tener”

y le agregué mi frase:

” Pero, mientras intentamos serlo, aspiremos a convertirnos en ese líder que estamos llamados a ser.”

Y luego lo comparto.

Pero si no hay nada que lo supere, lo resguardo.

Y re afirmo.

𝗬 𝗮𝗵𝗼𝗿𝗮 𝗹𝗲 𝘁𝗼𝗰𝗼́ 𝗮 𝗣𝗲𝘁𝗲𝗿…

¿Qué te parece?

¿Tenés alguna otra frase que hubieras heredado ‘del pasado’ que te haga sentido, pero que podría ser compensada, remixada o complementada con otra – que te permitiría seguir elevando tu nivel de pensamiento?

Por qué para mí esa frase de Jack no es motivacional, sino estratégica.

Lo que dicen los datos

• McKinsey advierte que 70 % de los esfuerzos de transformación fracasan —no por falta de ideas, sino por demora, resistencia, falta de alineación interna, liderazgo expresivo pero poco involucrado, o desmotivación para que los que están en la “línea de acción” participen de verdad. McKinsey & Company+2McKinsey & Company+2

Por ésto me resonó…

Se entendió: Welch decía que no alcanza con reaccionar al cambio externo: lo que marca la diferencia es cuán rápido y profundo cambiás vos por dentro.

O sea que la diferencia estaría en la velocidad de tu toma de decisiones.

De A a B. De O a 1. De blanco a negro. Se sí a no. De esperemos a hagamos. De mañana a hoy. De otros a yo. De…

En otras palabras, tiene que ver con tu velocidad para reescribir tus creencias, sobre algo o alguien.

Pero yo le agregaría que esa ‘velocidad’ siempre acelerará a la velocidad del SENTIDO.

Y si hay algo que atenta contra el sentido es…

• quedarse paralizado procrastinando lo que debería ser hecho ya;
• seguir defendiendo lo que “siempre funcionó – y nos trajo hasta acá”;
• utilizar ese mismo puñado de skills ya obsoletas, sea al brindar feedback o al crear experiencias de servicio;
• privilegiar silencios, cuando es el momento de hacer oír las voces del equipo.

Entonces, va un mensaje para ese líder comercial que quiere hacer más que administrar:

Tu rol ahora exige dos cosas:

1. Impulsar evolución, no administrar la inercia. No alcanza con que manejes los números, sino que tenés que cambiar la forma en que se trabaja, se conversa, se piensa en el equipo.
2. Preguntarte si tu equipo está preparado para…

Calificar oportunidades reales, en vez de “cazar cualquier lead” – Y para eso hay estrategias.

Mantener conversaciones donde haya silencios, objeciones, incomodidad: esas son las conversaciones que revelan lo que realmente preocupa al cliente – Y para eso hay método.

Aplicar tu conocimiento situacionalmente, con inteligencia emocional: para apoyar al cliente, para desafiarlo, para mostrar no solo producto o precio, sino valor real y conectado con los resultados que busca – Y para eso hay técnicas.

El riesgo es claro: quien postergue el cambio interno o quien permita que su equipo siga vendiendo como si nada hubiese cambiado, terminará perdiendo relevancia, mercado o margen.

Porque el cliente ya no espera que le muestres folletos, followers o reels, a menos que comprenda por qué lo haces.

Ya no necesita verte para comprarte, a menos que tu presencia le de confianza.

Y ya no se conforma con que le digas lo que quiere escuchar (para eso está la IA….:), a menos que tus palabras conecten e impacten desde un lugar honesto.

¿Vamos por esos cambios?

Solo un poquito de detox de redes: dejame un mensaje en el móvil y empezamos a generar ese cambio, vía liderazgo intencional o ventas consultivas!

Muchos equipos con gran potencial se enfrentan, sin saberlo, a un freno invisible. No es falta de talento… es falta de conciencia sobre lo que está actuando en el backstage: la resistencia a aceptar lo que es.

No hablo de resignación, sino de esa trampa tan humana de querer que la realidad se adapte a nuestras expectativas, en lugar de adaptarnos nosotros a lo que realmente está ocurriendo.

[Si fuera una cuestión de ego, re lee este post: https://www.linkedin.com/pulse/la-resistencia-es-el-enemigo-tu-ego-s%25C3%25AD-alejandro-delobelle-xi2xf, pero sí no, sigue leyendo…]

La frase que elegí de Byron Katie, directa y demoledora, resume algo que se respira en muchas organizaciones: la insistencia en querer discutir con la realidad — sea con las fuerzas invisibles del mercado, con competidores ‘que les falta mucho para ser como nosotros’, con tecnologías emergentes que ‘todavía no me asustan’, con dinámicas de los valores transgeneracionales que ‘ya se van a acoplar, vas a ver’ o, con las propias fronteras del liderazgo tradicional, que ‘hasta que no se rompa no lo cambiemos’… Así, pierden foco, energía y efectividad. Y tiempo. Pero, muchas organizaciones lo siguen haciendo, sistemáticamente.

Por ejemplo, en estos años he trabajado con Gerentes Generales que insistían en formar a sus equipos “como ellos habían aprendido”, sin ver que VUCA, BANI y todos los acrónimos juntos – sugieren que nuevos contextos requieren nuevas maneras de aprender.

O con áreas de capacitación (los quiero, estuve ahí), que me pedían ‘cursos’, cuya velocidad de implementación no requerían la voz del negocio – ni de los propios participantes. Y el resultado terminaba siendo el mismo: escasa motivación durante, baja transferencia posterior, un retorno difícil de demostrar y un impacto de HR que poco hacía por alcanzar esa silla en la mesa del Management Team.

Pero también presencié el otro lado: empresas que escuchan, que se abren al feedback, que se atreven a exponer su cultura sin filtros. En esos contextos, el aprendizaje no es una actividad periférica, sino una estrategia intencional y de adaptación consciente.

Ponen los datos por delante, relatan los hechos con coraje y los miran a los ojos, sin discutir, pero con vocación de solución.

👉 En un equipo de ventas, por ejemplo, donde la realidad mostraba una tendencia al no logro de objetivos mensuales, simplemente tuve que ayudarlos a cambiar el foco, de “cumplimiento de cuota” a comenzar a co-construir conversaciones de valor, donde el “don de la autoría” se comparte al momento de la fijación de objetivos, lo cual disparó no solo las cifras, sino también la motivación del equipo comercial.

👉 En otro caso, donde la realidad mostraba que los errores eran recurrentes y el aprendizaje no sucedía (y la 5ta Disciplina de Senge sufría!) al entrenar a managers en técnicas específicas de auditoría de valores + feedback con metodología ‘STAR’, el área de Talento notó mejoras en el engagement de la gente y en la calidad de las reuniones, entre los supervisores y sus equipos.

Eso es no negar la realidad.

Eso es no cruzar los dedos y esperar que todo cambie.

Eso es desarrollo humano, orientado al negocio, bien enfocado. No hay discusión con eso.

Y si de datos se trata, sabemos que según Peaceful Leaders Academy, quienes reciben retroalimentación diaria tienen 3,6 veces más motivación que quienes dependen de evaluaciones anuales. Mira: (https://peacefulleadersacademy.com/blog/employee-feedback-statistics/?utm_source=chatgpt.com

¿No es poco el triple, ¿no?

O según Wifitalents [Sales Coaching Statistics: Report 2025] el 49% de los vendedores dicen que venderían más si sus managers  les proveyeran mejor coaching. Mira: https://wifitalents.com/sales-coaching-statistics/?utm_source=chatgpt.com)

¿Casi la mitad adicional de lo actual no es poco, ¿no?

O sea, estos hechos (experiencia más data) confirman sesgos disfuncionales: no hay peor ciego que el que no quiere ver. Y que estar ciegos a nuestra propia ceguera puede hacer la cosa aún peor…

Confiemos en nosotros, el equipo y sigamos generando respuestas a lo que es evidente.

Así que lee entrelíneas este post como una invitación abierta a descubrir juntos qué pasaría si empezáramos a entrenar a tus mandos medios para que ‘lean’ desde un nuevo modelo mental lo que está ocurriendo, se enfoquen no solo en lo que pueden controlar, sino también en lo que pueden influenciar y actúen con intención, confiados, de manera de liberar todo el potencial disponible en sus equipos, lo antes posible. El negocio – y la gente – lo pide.

Te leo, abrazo 👇

Hoy los clientes no esperan a que el vendedor aparezca. Antes de hablar con alguien del área comercial ya: investigaron, compararon, pidieron referencias en LinkedIn, leyeron reseñas, miraron videos y hasta probaron demos online.

Eso significa que, cuando el vendedor entra en escena, muchas veces la decisión ya está tomada*… o el cliente ya se inclinó por otra opción.

El gran riesgo es llegar tarde:

• En vez de guiar, el vendedor termina discutiendo precio.
• En vez de influir, se convierte en ejecutor de una decisión ajena.

Eso es preocupante.

Por otro lado, tenemos CRMs, dashboards, IA, automatizaciones… pero casi nunca integrados. El resultado: el vendedor pierde foco saltando de sistema en sistema y el cliente recibe propuestas confusas.

El verdadero valor no está en “tener más tech”, sino en hacerla invisible y simple: que libere tiempo para conversar, no que lo robe.

También es preocupante.

Y por último: forecasts que cambian cada semana, reportes contradictorios y precios que varían según quién los envía. El cliente se confunde. La empresa pierde margen. Nadie confía en los números.

La disciplina en datos y precios es hoy un arma comercial. Sin ella, reina la confusión y se fuga valor en todo el embudo.

Eso es aún más preocupante.

La buena noticia (como dice aquella canción): son humanas situaciones…

Y por eso acá van mis 3 tips para revertirlo:

TIP #1 – Aparecer antes Publicar casos de éxito, compartir guías rápidas, ofrecer demos o recorridos virtuales. No esperes a que te llamen: llegá antes a la fiesta.

TIP #2 – Simplificar Unificar datos, usar la IA solo para lo repetitivo y entregar propuestas claras, breves y fáciles de comparar.

TIP #3 – Disciplina Alinear datos, unificar criterios de forecast y sostener políticas de precios coherentes y transparentes.

En síntesis: Aparecer antes + Simplificar + Disciplina = un equipo comercial que influye, agiliza y protege márgenes.

Testea todo esto en mi programa CASH / Ventas Consultivas. Porque cuando las oportunidades aparezcan, los vendedores deben estar entrenados, para aprovecharlas.

Comenta debajo y te mando el dossier 2025…

__________

*[Según 6sense (a menudo asociado con insights de Corporate Executive Board / Corporate Executive Council), se estima que el 84 % de los acuerdos B2B ya están decididos antes de que los equipos de marketing lo sepan y que los compradores se comunican cuando ya están el 70 % avanzados en su proceso de compra]

En Glengarry Glen Ross hay una escena brutal: los vendedores se escudan en excusas:”el mercado está difícil, los leads son malos, los clientes no deciden…”, mientras el big boss (Alec Baldwin) les grita la frase que se volvió legendaria.

‘Coffee is for closers’ sigue vigente, aunque no se escuche textualmente.

Lo que sucede es que ahora tiene un matiz crucial: cerrar acuerdos no es cuestión de presión final, sino de una secuencia diseñada con precisión.

Porque los grandes cierres no dependen de suerte ni de “apretar” al cliente.

Es pura técnica. Y la técnica no se improvisa.

Así trabajan los equipos que cierran acuerdos complejos.

1. Diseñan el contexto antes de vender

Los cierres consistentes no nacen de la conversación comercial, sino de la preparación previa: mapear quién influye en la decisión, entender los incentivos internos del cliente, elegir el timing político correcto y calcular el costo real de no actuar.

Un ejemplo: antes de presentar propuesta, un vendedor de software corporativo identificó que el CTO tenía presión por una auditoría de seguridad en 90 días. No habló de funcionalidades; habló de compliance. El contexto hizo lo demás.

2. Convierten objeciones en co-creación

No es rebatir resistencias: es usarlas como materia prima para que el cliente construya, junto a vos, el marco que le hace inevitable avanzar. La clave está en el giro sutil: pasar de “convencer” a “hacer que la otra parte se convenza a sí misma”.

Otro ejemplo: cuando un CEO dice “es muy caro”, en lugar de defender el precio, un vendedor experto responde: “Entiendo. Ayudame a entender: ¿cuál sería el costo ideal que justifique los resultados que necesitás?” La conversación vira para que el cliente comience a diseñar criterios de decisión – y no se enfoque en resistir la propuesta.

3. Coordinan múltiples decisores

En ventas B2B actuales, raramente hay un solo decisor. Los mejores vendedores no cuentan una historia: tejen micro-relatos personalizados que convergen en el mismo destino. Cada stakeholder recibe su versión, pero todas apuntan al mismo cierre.

Por ejemplo: vendiendo una plataforma de marketing, al CMO le hablas de engagement y conversión, al CFO de ROI y reducción de costos, al Director de Capital Humano de una automatización que libera tiempo del equipo para conversaciones de crecimiento jefe-empleado y al CEO de ventaja competitiva. Tres conversaciones distintas, mismo resultado: todos llegan a la reunión final ya convencidos desde su perspectiva.

Cuando un equipo entiende que el cierre es una secuencia intencional y no un acto desesperado, aislado y final por vender, deja de acelerarlo y empieza a buscar secuencias más inteligentes.

Y ahí sí… el café deja de ser símbolo de presión y se convierte en ese café que te tomás con el cliente después de firmar el contrato.

¿Te interesa que tu equipo domine estas técnicas?

En lugar de “apretar para cerrar”, pueden aprender a estructurar conversaciones con inteligencia emocional y técnica probada.

Podemos conversar 30 minutos para ver cómo estas técnicas se aplican a tu equipo (digo, si este tema te resuena, escribime y te muestro cómo hemos adecuando estas técnicas a hoteles, herramientas digitales, planes de ahorro o apps tecnológicas, por ejemplo…)

El otro día, en una reunión, alguien me dijo: “Yo ya lidero así hace años, no veo por qué tendría que cambiar ahora…”.

En ese instante, me vino a la mente la frase de Clint Eastwood: “No dejes entrar al viejo”. Pero esta vez no pensé en la edad… pensé en el viejo modelo mental.

Ese “viejo” que frena la evolución

Ese “viejo” aparece cuando:

Nos resistimos a escuchar nuevas formas de liderar

Nos cerramos a cómo se comunican las nuevas generaciones

Subestimamos el impacto de la tecnología porque “antes no hacía falta”

Descartamos metodologías ágiles porque “siempre lo hicimos así”

Ese viejo no tiene arrugas ni canas. Tiene excusas.

Es el que te mantiene cómodo… mientras tu equipo, los clientes y tu organización ya reclaman porque comiences a jugar otro partido.

Es el que se interpone entre nosotros y lo que podríamos aprender, entre nuestro equipo y su verdadero potencial, entre el presente y el futuro que necesitamos construir.

Y ojo: todos lo tenemos dentro. La diferencia está en si lo dejamos entrar a la sala de reuniones o no.

Colega, la pregunta que te hago será asertiva y simple:

¿seguís liderando con las reglas del viejo… o te animarás a entrenar tu versión más actualizada?

Dos hacks para que el viejo no se te cuele – y activar a Clint:

1. Agarrá la queja al vuelo → cada vez que te escuches o digas “esto no sirve”, frená. Preguntate: ¿qué parte de esto SÍ podría servirme? ¿qué podría aprender de esto? Transformá la queja en curiosidad

2. Testeá antes de descartar → Sumá un test drive a lo nuevo: antes de descartar, probá.

·       Un test 360

·       Una dinámica de feedback probada

·       Un proceso de onboarding digital

·       Una nueva estrategia de cierre

·       Una nueva IA para crear mejores presentaciones…

Un piloto breve te da evidencia y abre puertas. Y la evidencia mata la excusa.

El viejo golpea la puerta todos los días. No importa la edad que tengas.

Así que… ¿le damos lugar al viejo o… seguimos entrenando para encontrar nuestra versión más actualizada, más estratégica, más conectada con el negocio, más relevante para el futuro del trabajo?

¿Vos qué viejo mental estás dejando entrar?

Buen finde.

Muchos gerentes se frustran porque sienten que sus equipos no acompañan las ideas nuevas.
Pero te la hago corta: creen (realmente creen) que el secreto está en convencerlos.

Y así no funciona.

¿Qué hacen los mejores líderes?

Abren el juego para que cada uno aporte desde su forma natural de procesar la propuesta.
Porque saben que…

👉 …algunos lo hacen desde el Heart (corazón): expresan preocupaciones, emociones, impacto en las personas.

👉 …otros desde la Head (cabeza): piensan en acciones, estrategias y lógica.

👉 … y otros desde las Hands (manos): se ven ya ejecutando, visualizando lo que sí o no se puede hacer.

Si en tu próxima reunión aplicás la técnica de las 3H, vas a lograr*:

✔️ conversaciones más productivas

✔️ ideas más aterrizadas y completas

✔️ y sobre todo… un equipo que se siente escuchado y valorado.

(*disclaimer: la ‘seguridad psicológica’ y la confianza en vos condicionan – y siempre serán el preámbulo – a ese resultado)

A esto me refiero, entre otras cosas, cuando digo que motivar se trata de crear espacios…

Porque cuando todos participan, las ideas no solo mejoran: se vuelven colectivas, y por eso tienen más chances de transformarse en realidad.

¿Te animás a probarlo en tu próximo encuentro de equipo?
Y fijate lo que pasa 😉

En mis interacciones con clientes, prefiero no posicionarme de entrada como quien soluciona, sino que busco ser quien promueve un poco más de claridad.

Creo realmente que los clientes no necesitan un héroe (muchas veces se ven a ellos mismos como tales), sino que solo necesitan un aliado de confianza que escuche sin suponer.

Con esto en mente, lo primero que hago es validar si realmente el problema que YO creo que tienen (mi mente viaja rápido) es el que ELLOS quieren solucionar:

Para eso me voy preguntando (durante la misma conversación):

• ¿Estoy entendiendo bien lo que le está preocupando… o hay algo más profundo que aún no me está diciendo en voz alta?
• ¿Qué pasaría en su negocio si esto siguiera así durante los próximos 6 meses?
• ¿A quién más le podría estar impactando este problema internamente?
• ¿Este tema ya lo habló a nivel gerencial o es la primera vez que lo está poniendo sobre la mesa?

Y luego lo traduzco en preguntas.

Y lo segundo que hago es comprender CUÁNTO le incomoda seguir igual… Y le pregunto (con tacto):

• ¿Qué te mantiene atado al statu-quo hoy?
• ¿Qué conversaciones difíciles deberías tener para poder cambiar esto que me contás?
• ¿Qué riesgos percibís, de entrada, si decidieras actuar? ¿Y si no hacieras nada?
• Y.. ¿qué pasaría si lograras resolver esto más rápido de lo que esperas?
•  

Sin que se sienta un interrogatorio, considerando los tiempos, prestando atención a señales no verbales y tomando nota.

Y recién ahí le sugiero una VISIÓN DE SOLUCIÓN.

Luego explico y brindo un ‘sampling’ de diagnóstico, pero en modo borrador.

Y ahí es cuando naturalmente quieren escuchar los detalles de la idea – y hasta cuánto costaría.

Y ahí sigue el juego: no el de cotizar mis servicios, sino el de ayudarlo a ver con claridad lo que le costaría no cambiar.

Buenas ventas!

Alejandro

Todos sabíamos que más allá de un ‘management team’ eran casi un ‘panel de expertos’, con mix generacional, diverso… Pero juntos, algo no funcionaba.

No hace mucho, un Gerente de Capital Humano me confesó: — “Tenemos a personas súper inteligentes en el equipo directivo, pero nuestras reuniones se parecen a combates de egos.”

Contratación mediante, pude verlo con mis propios ojos. Lo he visto en otras oportunidades y quizás por eso no me sorprendió tanto, pero estar ahí presente fue como un curso acelerado sobre lo dinámica que es su ‘industria’ y los desafíos que enfrentan.

Y lo recuerdo: ideas veloces, argumentos sólidos, voces seguras, sonrisas tensas… pero cero avances reales.

Mucho talento… pero como piezas sueltas de un puzzle que nadie estaba armando.

Verlo ‘desde afuera’ ofrece una perspectiva única.

Microgestos, lenguaje corporal cruzado, interrupciones, fisiología clara, miradas, cambios de clima, frases recurrentes, temas que no se tocan, acuerdos tácitos de escape, patrones de causa-efecto, voces repetidas, silencios de desconexión o miedo, cambios de foco, obsecuencias, derivaciones de temas colectivos hacia un foco personal, comprensiones e interpretaciones distintas de un mismo hecho, desgaste a los 30’ y… seguiría.

En resumen, desde afuera se ve el sistema completo: la danza de interacciones que agiliza y acelera o, los bloqueos recurrentes (e invisibles) que podrían estar impactando, indirectamente, en resultados.

Hasta que, en la siguiente reunión, hicimos algo distinto. Para eso estaba ahí.

Hicieron algo distinto. Una dinámica, un ejercicio, un gran debrief.

Y pudieron darse cuenta que no ganaba el que tenía la mejor respuesta y argumentaba con buena lógica su posición, sino que lo harían cuando pudieran ayudarse entre sí a construir la MEJOR PREGUNTA.

O, mejor dicho: el set de preguntas que de verdad necesitaban hacerse.

Y no se estaban haciendo aún.

Y esta sola intervención los ayudó a migrar…

De DEFENSA a EXPLORACIÓN: De “¿quién tiene la razón?” a “¿qué no estamos viendo todavía?”

De INDIVIDUAL a COLECTIVO: De “¿cómo zafo yo / mi área de esto?” a “¿qué haría que esto se solucione de una vez y para todos?”

De VISIÓN UMBILICAL a MIRADA ESTRATÉGICA: De “¿cómo resolvemos lo urgente?” a “¿qué debemos hacer para que esto no se repita nunca más?”

De SÍNTOMAS a CAUSAS: De “¿qué hacemos con esta persona?” a “¿por qué esta persona todavía permanece en la organización?”

De CONTROL a POSIBILIDAD: De “¿cómo evitamos errores?” a “¿qué podríamos intentar que nunca hemos probado?”

Otra dinámica. Otro aire. Otra energía.

Y sí, no pasó mucho hasta que se dieron cuenta de que la inteligencia colectiva no se suma: se multiplica… y que a veces hace falta PENSAR DE NUEVO como operamos como equipo, para que la cosa vuelva a fluir – y hacia el punto que necesita hacerlo.

Probalo.

Pero que alguien facilite esas conversaciones para que eso ocurra.

Te diría que la gente de Capital Humano es la más entrenada y predispuesta para hacerlo, pero hace tiempo que HR se ganó también un lugar en esa mesa directiva (tanto tiempo buscado), por lo que también es parte de ese team, así que quizás no sea oportuno que lo haga…

Te ayudo.

Porque si no, los egos seguirán compitiendo, la inspiración del liderazgo no derramará hacia abajo y el talento se irá buscando donde le enseñen a liderar, no a ganar batallas.

Programa LEAD >> LIDERAZGO INTENCIONAL

Más que un programa de liderazgo personal y de equipo, LEAD te enseña técnicas concretas para facilitar reuniones que realmente generen inteligencia colectiva.

Si sentís que tu equipo necesita esto, escribí “LEAD” y te envío todo el alcance del programa.