Muchos gerentes se frustran porque sienten que sus equipos no acompañan las ideas nuevas. Pero te la hago corta: creen (realmente creen) que el secreto está en convencerlos.
Y así no funciona.
¿Qué hacen los mejores líderes?
Abren el juego para que cada uno aporte desde su forma natural de procesar la propuesta. Porque saben que…
👉 …algunos lo hacen desde el Heart (corazón): expresan preocupaciones, emociones, impacto en las personas.
👉 …otros desde la Head (cabeza): piensan en acciones, estrategias y lógica.
👉 … y otros desde las Hands (manos): se ven ya ejecutando, visualizando lo que sí o no se puede hacer.
Si en tu próxima reunión aplicás la técnica de las 3H, vas a lograr*:
✔️ conversaciones más productivas
✔️ ideas más aterrizadas y completas
✔️ y sobre todo… un equipo que se siente escuchado y valorado.
(*disclaimer: la ‘seguridad psicológica’ y la confianza en vos condicionan – y siempre serán el preámbulo – a ese resultado)
A esto me refiero, entre otras cosas, cuando digo que motivar se trata de crear espacios…
Porque cuando todos participan, las ideas no solo mejoran: se vuelven colectivas, y por eso tienen más chances de transformarse en realidad.
¿Te animás a probarlo en tu próximo encuentro de equipo? Y fijate lo que pasa 😉
“Debería, pero prefiero hacerlo yo. Así sale bien”…
…………………………………………………
Y siguió. Porque ‘le da más seguridad’’, ‘porque no se puede jugar a que no salga a tiempo la tarea’, ‘porque no tiene ganas de tener conversaciones incómodas si luego las cosas no salen’, ‘porque se conoce y sabe que su ansiedad le ganará’…
“Pero tu responsabilidad es multiplicar líderes y esa es una buena forma de ayudarlos a desarrollar los músculos (compromiso, disciplina, resolución de problemas, gestión de conflictos, toma de decisiones) que hace a uno”, le dije.
Pero como sé que esa no sería sino otra ‘razón’ más (y las razones no modifican el comportamiento ni las decisiones), apelé al motivo.
“Sé que querés seguir escalando posiciones en la matriz organizacional y, si hay algo que determina el potencial de expansión de un Manager, es su voluntad y capacidad para desarrollar gente y hacerla crecer, porque eso habla de su liderazgo.
Nadie en Capital Humano te verá como tal si debajo tuyo no dejas un grupo de gente preparada para asumir con auto confianza nuevos desafíos.
Y esa fortaleza, estimado, solo la podrán entrenar cuando sientan la posibilidad de poner en juego su talento – ni más ni menos que los que les sucede cuando alguien les delega una tarea”
“ok, Lo voy a considerar…”
No pierdas la oportunidad de hacerlo. ¿Querés que te enseñe cómo?
“Le explico bien la tarea y ya” – ¿o me vas a decir que tiene un secreto ahora?
No solo un secreto, sino también una técnica y una lógica.
“Y con técnica las posibilidades de que lo haga bien, de que vos estés más seguro y de que todo el proceso sea un éxito, se elevan considerablemente. La lógica te dará seguridad y el secreto utilizalo para elevar tu influencia…”!
Descubre cómo ganar espacios de agenda personal. Encuentra tu PAUSA. Es ahora. Es con este proyecto. Tu gente busca una oportunidad. Ponlos a prueba. Aprendan juntos… El crecimiento sucede en la zona de influencia, donde el riesgo es mayor, no en la zona de control. Sin embargo, con esta secuencia minimizas el riesgo, aportando certezas al proceso.
Hablemos del programa y lancemos ‘las 5 Conversaciones Intencionales del Líder’ en tu organización, para saber más sobre delegación, pero también para sumar herramientas de inteligencia emocional asociadas con todo el camino del liderazgo…
Te voy a decir algo: como líder, NO eres responsable de la motivación de tu gente, sino de crear el CONTEXTO propicio, necesario, para que ellos decidan motivarse a sí mismos.
Pero si es mi equipo… ¿no debería motivarlos?
Pensemos de nuevo.
(de paso te pido que esta práctica de ‘pensar de nuevo’ la vayas convirtiendo en hábito, porque en un mundo cuyas reglas se transforman continuamente, viejos hábitos podrían atentar y ser disfuncionales a tus objetivos de hoy)…
Vuelvo a la pregunta…
Cuando das el ejemplo, cuando inspirás una visión compartida, cuando los hacés parte de un proyecto, cuando les brindás confianza como para que se animen a hacer algo fuera de su zona cómoda, cuando les das feedback o feedforward positivo, cuando reconocés un esfuerzo extraordinario, cuando les delegás tareas para que desarrollen sus músculos de liderazgo…, estás creando contexto.
Pero hay personas que cuando transitan o son parte de estos ‘momentos de verdad’ los toman como una oportunidad única para aprender, desarrollarse y crecer y otros que, bueno, toman ese mismo escenario como una carga – o lo hacen con tal dosis de escepticismo que ninguna palabra llega a resonarles.
Por eso digo que no eres responsable de su motivación. En última instancia siempre serán ellos los que decidan qué hacer con tus palabras, cómo tomarlas, qué interpretación darles y cómo conectan eso con sus creencias anteriores.
(DISCLAIMER: si la confianza está dañada, digas lo que digas, hagas lo que hagas, tendrá cero impacto; la desmotivación ya está instalada!)
Dicho esto, una de las competencias claves del liderazgo – y que por suerte no se ha modificado en el tiempo – es esa voluntad ydeseo de reconocer comportamientos excepcionales (no ordinarios) en los demás, que pueden derivar o no en resultados inmediatos, pero que sintetizan claramente lo que uno espera de ellos.
En la práctica se traduceen un mix de palabras, acciones y gestos que suenan sinceros y son bienvenidos por tu gente.
Pero hay una trampa. O cinco…
Hay algo que puede hacer que tanta buena energía desparramada se convierta en un boomerang que eche a perder tu intención.
Me refiero a no tener en cuenta estos 5 factores:
1 > SINGULARIDAD: cada persona es única, por lo que, aquello que motiva a una persona podría no hacerlo con otra. Por lo tanto, RECONOCE teniendo en cuenta la singularidad de cada persona y se darán cuenta que te has tomado el tiempo para comprender cuál es el set de estímulos individuales que más efecto duradero tiene en cada uno de ellos.
2 > SORPRESA: la sorpresa es una emoción, breve, pero emoción al fin. Es justamente la emoción ‘pasarela’ por la que se llega a otras más fuertes, como la alegría o la tristeza. Solo considera entonces que la persona, al ser RECONOCIDA se sentirá sorprendida, para bien o para mal… Si no se la esperaba y le gustó tu gesto, se alegrará. Pero si esperaba algo más y no fue lo que recibió, podría sentir otra emoción contraria a tu intención, por ejemplo, ‘decepción’. Por lo tanto, RECONOCE observando las emociones que genera tu accionar y podrás ir calibrando cada vez mejor ese reconocimiento.
3 > TIMING: hay un momento para reconocer e, identificarlo, podría ser un arte. ¿Conviene esperar la reunión mensual para hacerlo? ¿Conviene que sea delante de todos? ¿Conviene que sea en el momento? No es un tema menor, porque este pequeño ‘detalle’ elevará o reducirá tu impacto. Por lo tanto, RECONOCE lo antes posible ese modelo mental que derivo en comportamientos y hopefully en resultados, para que haya coincidencia entre la acción de la persona y tu acción (recuerda que una cosa es ‘reconocimiento’ y otra ‘recompensa’; este último podría tomarte más tiempo).
4 > EQUIDAD: recuerda que los seres humanos tenemos una tendencia natural a compararnos con los demás, sea por nuestra naturaleza competitiva, por la necesidad de aprobación o por cuestiones de auto estima. Sea como fuera, es muy probable que, al momento de recibir algo, estén comparando para determinar si tu accionar si es similar, superior o inferior a lo que recibió alguien más por una acción parecida… En estos casos, lo mejor que puedes hacer es tener presente tus demostraciones anteriores de reconocimiento para mantener un criterio en el tiempo. Por lo tanto, al final del día, lo que realmente importará, es que entiendan tu modelo de toma de decisiones, al momento de reconocer: mostrarte impredecible podría atentar con el impacto que quieres lograr.
5 > CONSISTENCIA: si después de leer este artículo decides que ‘reconocer’ te sería de ayuda como líder y quieres empezar a desarrollar esa competencia, hazlo, te felicito. En otras palabras, asegúrate de que no sea un acto aislado o un evento casual que desconcierte a tu gente, sino algo integrado con otras acciones tuyas que lo podrían complementar, como fijar objetivos, saludar al llegar o dar feedback.
Ok?
Algo más: tomate el tiempo para hacer que el reconocimiento te trascienda como líder para convertirlo en algo de todos, en parte de la cultura. Para algunas personas, el reconocimiento entre pares puede ser algo hasta más importante que el que tu podrías brindar (perdón si lastimo tu ego!): nuevamente, si creas un ‘contexto’ de reconocimiento, esto sucederá naturalmente, sin tu intervención, haciendo que la motivación se mantenga en ese nivel que te permita alcanzar los resultados que buscas.
Y como bien sumaba una consultora amiga, haz que RECONOCER(TE) también sea parte de tus hábitos: posiblemente tu gente no lo haga hacia arriba, tus colegas no tengan tiempo para hacerlo o tu jefe esté en otras cosas… hazlo contigo mismo…, se siente muy bien.
Hasta el próximo news!
Alejandro
Me gustaría saber ¿haz caído en alguna de esas 5 trampas? ¿qué te impide o te cuesta más al momento de reconocer a alguien?
Influenciar es, definitivamente, parte de tu liderazgo, tal como lo es innovar, inspirar o fortalecer tu propio insight.
De hecho es una de las 4 dimensiones claves
en las que debes trabajar (para que se siga incrementando) tu liderazgo, como
competencia fundamental de tu bienestar, el de tu gente y el de la
organización.
Pero… ¿dónde encaja, en esas 4, tu
responsabilidad de ‘MOTIVAR a otros’?
En ningún lado.
Porque no es tu responsabilidad
motivar a otros.
Sino crear el contexto para que
tu gente DECIDA motivarse a sí misma – y llene su ‘copa de la motivación’, las
veces que le haga falta.
Lo digo, lo creo, lo confirmo, una y otra
vez.
Y cuando lo digo recuerdo 2 tipos de
comentarios: los que dicen “No Alejandro, es MI responsabilidad motivar a mi
gente” y l@s que… suspiran aliviad@s…
A los segundos no les quito responsabilidad,
sino que les subo la vara.
Porque crear ese contexto que menciono no es tarea fácil.
Sin embargo – y a manera de resumen – no te
diré lo que deberías hacer para generarlo, sino que te diré lo que suelo ver y
que IMPIDE la creación de ese entorno saludable, creativo y memorable.
Por ahora van solo 2, pero consolidan negativamente el atajo a la
apatía, la baja performance y la no consecución de resultados.
Esto es la vida organizacional desde adentro,
prestá atención. No porque sea algo que nunca escuchaste, sino porque tanta
obviedad podría estar, aunque no deliberadamente, fuera de tu rango de visión.
2 cosas que
impiden la creación de ese entorno
1. Hazle
ver a tu gente que aún no hizo todo el esfuerzo necesario, el que esperabas,
por resolver algo o solucionar un tema.
Desilusión en puerta.
Pero no me refiero a ese perfil de
colaborador que se ha convertido en expert@ en ‘delegar hacia arriba’ y que ha
perfeccionado todos los mecanismos para evitar hacer un esfuerzo más, un
centímetro extra… Me refiero a ese instante en que tu mentalidad sub
consciente manifiesta que, para vos, ‘tod@s
los miembros de tu equipo son iguales’, por lo que le decís, a una persona
talentosa y comprometida, con años en la empresa y suma credibilidad, que “no
ha puesto el esfuerzo por resolver algo”, que “ya
no le importa como antes la empresa, “que esperabas alguna idea más inteligente”
o que “a
partir de mañana ‘si ella no está a la altura’ se lo darás a otra persona, que
seguramente lo hará mejor”…
Atajo al desconcierto, desconsuelo y
desmotivación obligada.
Otro caso:
2. Hazle
ver a tu gente que esperás de ellos un Criterio, pero el mismo
que tenés vos, para resolver un conflicto.
Cancelar la autonomía de otros nunca fue una
buena decisión.
Pero no hablo de tus buenas intenciones de
hacer reuniones, de hacer un poco de silencio mientras los escuchás y de crear
un foro común …… Me refiero a cuando tu mentalidad (y/o fisiología + tono de
voz) manifiesta que para vos todo aquello que
no está alineado a tu manera de pensar o ver las cosas es menos que oportuno,
por lo que subestimás el sentido común de la gente y terminás haciéndoles
entender, con o sin palabras, que repiensen la idea ‘un poco mejor’…
Cuando domines – y encaminarte en el proceso
ya será un logro en sí – estos 2 puntos – con un consciente esfuerzo de
insight -, no solo demostrarás lo que implica ‘crear contexto’, sino que
también, lo que estarás quitando, serán al menos 3factores de desmotivación, a los cuales muchos de
ellos posiblemente ya se hayan acostumbrado, tales como la inequidad, la intransigencia
mental y la ceguera inconsciente.
Y esa (mala) costumbre no aportará nunca nada a tu equipo.
Es así. Tu gente no necesita tu “MOTIVATION REFILL”, sino la certeza de que
ahí estarás cuando decidan arriesgarse a tomar una decisión nueva o
compleja, cuando quieran pensar
un par de consecuencias – o escenarios probables – a partir de esas
decisiones, cuando algún nuevo o recurrente conflicto de valores los ponga a prueba, cuando
alguna propia creencia limitante los frene
(un minuto antes de liberar parte de su potencial) o cuando su emocionalidad
no esté a la altura del desafío…
Ahí tenés que estar.
Y a los primeros, aquell@s que aún creen que
es su ‘responsabilidad’ motivar a su gente, bueno, no los contradigo. Porque
eso los hace sentir bien (a ell@s). Y eso tampoco es poco. Y quizás, a partir
de su bienestar, la gente se contagie. Digo, en algunos lugares, con algunas
personas… Apelo al beneficio de la duda.
Por
ahora, vos concentrate en quitar esos factores de desmotivación y en crear el
contexto; estarás fortaleciendo, te lo aseguro, el liderazgo
colectivo.
5 señales de que VOS algo tenés que ver con eso...
Un poco de bronca, una pizca de impotencia, una parte de ansiedad y el cocktail emocional sigue su marcha, apenas escuchas el: ‘dejo la empresa, te quería avisar’…
Pero, ¿hay algo que podrías haber hecho antes, para que eso no ocurriera?
No pensemos en ese que ya se fue. Hagamos que el post sirva para adelantarte al próximo que se podría ir – y hacer algo al respecto –
Pensá conmigo: ¿no hay alguien que últimamente te esté dando indicios que está buscando pastos más verdes?
Eso de que ‘no hay más ciego que el que no quiere ver’ (o sordo que el que no quiere oir) aplica ahora…
Pero por si se te está por ‘escapar la tortuga’, te ayudo con algunas señales típicas:
Los clientes (internos / externos) se vienen quejando de él/ella…
En sus últimas justificaciones a sus desaciertos de trabajo, trajo a colación – y reinvindicó – viejos éxitos, logros que si bien fueron importantes, ya prescribieron…
Repite sin ninguna culpa distintas conductas disfuncionales, que otros colegas ya mejoraron o entendieron (como impuntualidad, no cumplir un deadline, etc)…
¿Vos querías gente que desafiara el status quo? Bueno, esta persona cuestiona todo, en cualquier ámbito y no de la mejor manera…
Trae, en cada oportunidad posible, las frases ‘antes… acá… nosotros….lo que hacíamos…yo era… ., ahora falta … , ahora sobra…..’, dejando entrever que todo tiempo pasado fue mejor (mejor clima, mejor management, mejores clientes, productos, etc)…
No se presenta, falta, a las reuniones de equipo, algunas veces con razones ciertas y otras con excelentes excusas (que ya nadie cree)…
Si te preguntara cuáles son los ‘JOVENES’ en cada caso y cuáles son los ‘VIEJOS’, creo que no dudarías.
Bueno, cuidado con eso, porque veo que el ‘antes’ – por ejemplo – habla de (solo) un año o proyecto atrás (hacé el esfuerzo intencional ahora y verás que al revés también es posible).
Es decir, pueden suceder 3 cosas:
A) que sea un tema de SEÑALES que no estás viendo, como vimos arriba.
Comenzá a hacerlo, porque también es tu responsabilidad como Jefe el encarar estas conductas ANTES de que hagan explosión (hacia el equipo) o implosión (hacia el sujeto) > porque ahí vienen las licencias, los costos asociados, etc, etc.
Pero también puede suceder…
B) que sea un tema de CRECIMIENTO, con lo cual, si la persona, con buena performance actual, te dice: ‘me voy’ y, luego de hablar unos minutos, descubres que la posibilidad es cierta, de que el crecimiento potencial es alto y de que las condiciones de ingreso lo validan, solo resta que l@ felicites.
C) que sea un tema de tus propias FALENCIAS como JEFE.
Y acá te ayudo.
Te voy a dejar 5 indicios de que estás por perder a un colaborador.
Si te reflejas en alguno, comienza a trabajarlo ya:
1. ¿Estás sobrecargando a tu gente con proyectos?
Le tenés tanta confianza, que se convirtió en LA persona a la cual le delegás todo – o la nombrás como team leader de todos tus proyectos -…
2. ¿No estás reconociendo su trabajo o recompensando un desempeño superior?
Das por sentado que la persona se automotiva y que su último incremento fue hace no mucho, así que consideras que no hace falta el reconocimiento (o lo dejas para después y nunca terminas haciendo nada)…
3. ¿No estás honrando su compromiso?
Hace un tiempo que estás más enfocado en detectar a quienes ‘no demuestran compromiso’ que en los que sí…
4. ¿Y contrataste un perfil que no encaja con los valores del grupo?
El apuro – la necesidad de cubrir esa posición – hace que la calidad del perfil siempre se subordina a la velocidad por cubrir la vacante. Es cierto, necesitas un ‘plug & play’ pero el tema es que esto ya se convirtió en la norma…
5.¿No me digas que le prohibiste ir al ese curso?….
Estás totalmente de acuerdo con la capacitación – de hecho vos mismo sos el primero que lo dice -, sin embargo, en los últimos pedidos que tu gente te hizo (y justificó) para ir a un curso de actualización o desarrollo, les dijiste que NO, con razones de escasa lógica…
Así es mi amig@, por cualquiera de los 3 casos, la gente deja las organizaciones.
O a los jefes, como cita el proverbio Gallup.
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¿Te está pasando? ¿Te pasó? Compartinos aquí debajo tu historia!
De hecho ya te mostré una metodología para hacerlo en este video,¿ te acordás?
Ok, avancemos un poco más.
El tema es cuando, habiendo hecho lo que te explicaba en el video, lo que delegaste, te vuelve. Como un boomerang.
Y no sería tan importante – ni merecería una publicación – sino fuera porque detiene tu crecimiento, limita el ejercicio de responsabilidad de tu gente, daña la confianza, impacta en resultados, no te permite terminar de administrar tu agenda, daña tu propia performance y… ¿sigo?
¿Por qué pasa esto?
NO por casualidad, sino como respuestas a 3 comportamientos comunes del líder (y te estoy hablando a vos):
1. Sos un fanátic@ del control y del perfeccionismo (es tu (in)competencia de micromanaging manifestándose a pleno); [TIP: re enfocate en lo estratégico, urgente]
2. En tu equipo hay algunos ‘vivos’ que la tienen muy clara cuando se trata de sacarse trabajo de encima y ‘devolverte’ la pelota’ – y vos no te das cuenta; [TIP: buscá que este modus operandi no se contagie al resto del equipo]
3. En el medio del proceso de “delegación” te agarra la necesidad de ayudar, y te metés de más, tanto que la otra persona termina diciendo: “sabés qué? , hacelo vos”! (no hace falta que lo exprese literalmente – pero ya comenzó su proceso de desencanto). [TIP: nunca delegues lo que te gusta mucho hacer]
[Tweet “Nunca delegues lo que te gusta mucho hacer.”]
¿Y qué hacemos?
Vamos con 3 frases que tenés que tener a mano, para que no te suceda:
1. “Te escuché sugerirme ideas para que lo hiciera distinto, pero vos, ¿qué harías? – Me interesa que esto lo trabajemos en equipo”
2. “Quizás no me expliqué bien: no estaba pensando en algo que yo debería hacer sino que te preguntaba cómo vos podrías darle seguimiento a esto, para que no vuelva a pasarnos lo que nos pasó”
3. “En tu evaluación de desempeño acordamos que la ‘orientación a resultados’ sería una de las competencias a trabajar este año… ¿No creés que es una buena oportunidad para ponerla en práctica? ¿Algo te lo impide?
(puede que la persona te diga: “sí, que es más fácil para vos, que tenés autoridad”,por lo que podrían decirle “claro, es más fácil para mi, pero es mejor para vos intentarlo”)
¿Te sirvió? ¿Conocés otras maneras de prevenirlo? Comentá aquí debajo si podés!
